いよいよ採用広報解禁となりました。採用担当者であるみなさまは採用予定数の人材を確保すべく、まずは母集団確保に目が向いているのではないかと思います。今回は、母集団確保から選考に至る過程で判断のよりどころとなる「自社の採用基準」について触れてみたいと思います。

私の仕事の1つに研修講師の仕事があり、そのメニューの中に、職場メンバーの多様性を理解し、受け入れられるようになる、そんなワークがあります。５人の登場人物からなる職場の短いストーリーを読んだ後、個人ワークで登場人物５人を「社会人として望ましいと思う順番」に順位付けをし、最後にそれを受講者全体で共有する、という内容なのですが、面白いことに「社会人として望ましいと思う順番」が人によって全く異なるのです。それも、単なる「ずれ」というレベルではなく、ある人が最低ランクをつけた登場人物を別な人が「もっとも社会人として望ましいと思うタイプ」にランク付けしたり、またある人が「可もなく不可もなく」と３位にランク付けした登場人物を別な人が１位や５位にランク付けしたりといった具合です（それぞれが社会人として「望ましい」と考える人物像が大きく異なるのだということがわかる、そんなワークになっています）。普段この研修は、クライアント企業様のチームビルディングの一環や職場メンバーの相互理解のために行うことが多いのですが、このように同じ会社の社員同士でさえ「社会人として望ましい」イメージは人によって異なり、時にまったく正反対の人物像を描いていることさえあります。ここが統一されていないまま採用活動が進んでしまうと、会社が求めている人材を確保できない結果にもつながりかねません。例えば「いい人を採ってほしい」という経営層の言葉をよく耳にしますが、その「いい人」とはいったいどんな人なのか、明確になっているでしょうか。もし明確になっていなければ、これを明確にした上で、できれば明文化しておくことをお勧めします。そうすることで、採否に迷ったときによりどころとする基準となりますし、また採用担当者以外の面接官（役員や部門長など）に対しても採用基準を明示することが可能になります。

また、「いい人」の基準を明確にすると同時に、NGの判断基準も作っておくとよいでしょう。これも会社によって異なります。例えば「仕事は抜群にできそうだが協調性がない人物」を採用するのか、しないのか？　会社によっては「仕事は結果がすべて」「単独業務が多いので協調性は重視しない」などの理由で採用するところもあるでしょうし、「和を乱す人がいると職場全体のアウトプットが下がる」として不採用にするところもあるでしょう。また、「どんなに秀でていても向上心がない人物は採用しない」という会社もあるでしょうし、「向上心は弱いものの優秀な人材」と捉えて採用する会社もあると思います。こうした判断基準には「正解」はなく、会社それぞれの方針が定まっていればよいと思います。その方針の礎となるものが、トップや経営層の考え方だったり、それが明文化されている経営理念や行動指針だったり、それらの結果である「社風」だったりするのだと思います。

さらに、こうした基準を作る際には、自社で採用し得る平均的な社員像についても触れておくとよいでしょう。採用担当者であるみなさまは、時に経営層や部門長たちから「どうしてもっといい人材を採用しないのか」と言われてしまうこともあるかと思いますが、一方で、誰から見ても優秀な学生は複数の企業から内定をもらい、奪い合いになることは避けられません。「いい人材を採用しようとしていないのではなく、内定を出しても他社に流れてしまっているのだ」ということも、現実的な採用基準を定めていく上では知ってもらう必要があると感じます。

また、すり合わせができた上で注意しなければならないのは「ほしい」人材像と「必要な」人材像がずれていないか、という点です。 これは実際にあった話なのですが、「自ら創造することが得意でリーダーシップがある人材」ばかりを採用し続けた結果、自己主張が強く、リーダーの下に就くことが苦手な社員ばかりとなり、チームが構成できなくなってしまったという例がありました。特に、成功体験を持っている優秀な方が面接官を務めたり、そうした方が採用基準の決定に大きな影響力を持ったりすると、自分自身と似た特性を持った学生ばかりをを通してしまうことがあります。もちろん、それはそれで１つの「優秀な社員となる原石」である可能性が高いといえますが、社員の特性があまりに偏ってしまうのは、かえって脆弱な組織になってしまう危険を抱えることになります。スポーツでも、それぞれポジションごとに特性を持った選手たちでチームが構成されているはずです。職場も同様に、前に立って引っ張るのが得意な人もいれば、後ろから背中を押すのが得意な人もいますし、真ん中で足並みをそろえて走るのが得意な人もいます。異なる特性を持った社員がそれぞれの持ち味を発揮してこそ、総合力として強いチームができあがるといえるでしょう。

こうした状況に陥るのを防ぐために、人材マッピングを行うという方法があります。現在の社内・部門内の人材について、どんな特性の人材がどこに何人いるのかを把握し、これを元に採用戦略を立てる、というやり方です。人材マッピングを行うことで、ある程度客観的なデータを元に「ほしい人材」の採用から「必要な人材」の採用へとシフトすることができます。既にSPI等の手段で応募者の特性把握は進められていることと思いますが、これと現在の社内・部門内の人材マッピングの結果を突き合わせるのです。最近では業務スキルや管理スキルによるマッピングに加え、性格や志向でのマッピングが注目され始めています。質問紙などを用いたアセスメントで性格や志向のマッピングを行っていくことも可能になってきており、有効な手段の１つだといえるでしょう。

また、人材マッピングを元に多様な人材を採用するのであれば、会社としても多様性を受け入れていく準備が必要となります。上司や経営層が自分自身の成功体験に固執したり押し付けたり、自分とは異なる特性を持った人材を認めなかったりすれば、せっかくの人材マッピングもプラスにならないどころか、採用された社員たちを不幸にすることにもなりかねません。社員や応募学生が持つさまざまな特性を単一軸による優劣として判断するのではなく、多様性として受け入れることは、ダイバーシティ化の本質とも一致しますし、市場の多様化に対応する組織づくりの１つの方向性ではないでしょうか。また、このことは採用だけでなく、せっかく採用した人材の離職防止にもつながります。残念ながら、大変優秀にもかかわらず会社を去る人材がいるのも事実です。社員が会社を辞めていくのは、必ずしも仕事についていけなかったからとは限りません。労働者人口が減少する一方の日本においては、それぞれの特性を見抜き、育て、活かしていくことが、これまで以上に欠かせなくなってくるのではないでしょうか。